Kluczowe Aspekty Dobierania Celów Handlowych dla Efektywnego Zarządzania Firmą

Dzień dobry, dzień dobry to kolejny

odcinek handlowego Espresso, czyli

podcastu, w którym bez cukru rozmawiamy o sprawach handlowych. Maciek Koper razem

ze mną. Cześć Maćku. Cześć, czołem. Cześć, czołem. Dzisiaj będziemy rozmawiać o

bardzo ważnej rzeczy, czyli o dobieraniu celów handlowych, czyli czemuś, co jest w

zasadzie kluczowe dla każdej firmy, bo

jak nie dobierzemy celów handlowych to

handel nie idzie. Albo pójdzie sobie tam, gdzie nie chcemy. Jeden ze znajomych ma

takie powiedzenie, że jeżeli nie zabudżetujesz jakiś działań  to potem

zobaczysz, nie zobaczysz, gdzie ci pieniądze uciekają i podobnie

jest z celami handlowymi, tak. Jeżeli nie ustalimy jakiś orientacyjnych punktów, do

których będziemy dążyć to możemy się

obudzić z tym, że nie zarobiliśmy tyle, ile trzeba było żeby osiągnąć

jakieś określone tempo wzrostu,

tak. Ale cele handlowe to nie tylko

kwestia budżetowania swoich wydatków. Wydaje mi się, że to jest

bardzo bardzo duże uproszczenie. No tak, to zależy od czego zaczniemy, na czym się

skupimy dzisiaj,  bo ja jako cele handlowe rozumiem wyznaczniki takie ilościowe, czynności,

które powinno się robić żeby  efekt był x, tak. Czyli ile czynności

powinniśmy wykonać, aby mieć x rezultatów, tak?

Czyli, ile mamy otwartych

nowych kontaktów z klientem, tak, ile

wstępnych rozmów odbyliśmy. Ile zapytań do nas spłynęło,

potem ile mamy wycen, ile mamy

ofert i jak to wygląda od strony tych

ofert, które są przyjmowane, które nie są

wygrywane, które Jak wyglądają

powody tych odmów, tak.  Czyli gdzie i

dlaczego przegrywamy te

oferty handlowe. Jakoś powinniśmy

ocenić to czy nasze działania są

efektywne i przypominają mi się studia i

stara dobra zasada pareto:  20% daje ci

80 % rezultatów. Czy to jest dobry pomysł n zobaczenie swoich celów handlowych, czy

20 % ich realizacji powinno dać ci 80 %

przychodu obrotu w firmie? To zależy jak

rozumiemy zasadę pareto. Ja pareto używam w kilku kwestiach. Pierwszą taką kwestią

jest w ogóle planowanie celów handlowych, tak? Czyli regularne przeglądanie

zespołem i regularne zaglądanie w faktury, kto generuje, którzy klienci

przynoszą nam najwięcej

najwięcej zysku albo przynajmniej

najwięcej obrotu, tak? W większości firm się tego nie analizuje i obsługuje się

wszystkich, tak. Tutaj jednak bardzo

dobrze działa ta klasyfikacja klientów.

Troszeczkę tak jak na Sorze, jak triaż. Triaż? Tak, to się nazywa triaż.

Że jedziesz na Sor i dają Ci kolor. Tak dają ci kolor. Dokładnie tak,

czyli jeżeli nie krwawisz, nie tracisz

przytomności, nie masz raka to dostaniesz.

Powiedzą żebyś poczekał 12 godzin. Znaczy ja osobiście miałem

przyjemność najdłużej czekać na sorze

przy złamanym nosie około 7 godzin. To

było akurat po treningu. Ja z kostką byłem 8 i pół także. Także nie wymagałeś szybkiej reakcji, tak? Nie tak jak i ty.

I tak samo jest też z klientami, tak, bo

większość firm, bo teraz wchodzimy

troszeczkę bardziej w temat nie

dobierania celów tylko zarządzania sobie

grupą klientów. Tak delikatnie i zaraz

wrócimy, zaraz nas postawię na właściwe

tory,  ale ale delikatnie. Jeśli chodzi o w

ogóle klasyfikacji klientów to tak samo

jak na tym sorze powinniśmy wiedzieć,

którym klientem się zajmować już teraz

tak? I też kwestia zarządzania

lejkiem sprzedażowym, zespołem sprzedażowym polega na tym żeby

nie tylko ustalić przy jakich

wartościach jakim klientem powinniśmy

się zajmować wcześniej, tak? Czyli załóżmy, nie wiem, że że mamy firmę budowlaną i

ktoś. Mamy pięciu klientów którzy tak

tylko się na razie rozglądają, zbierają

oferty z rynku i będą podejmować decyzję dopiero nie wiem w

czerwcu albo w lipcu na przyszły sezon. A mamy na przykład kogoś, kto będzie

potrzebuje usługi za dwa miesiące. Bo

ekipa, którą miał zamówioną zrobiła go w konia

tak i wzięła trzy inne zlecenia, a

a na jego już farby nie wystarczyło, więc

tutaj abstrahując, nawiązując troszeczkę do tego skeczu nie,

panie tej farby to by wystarczyło do

wymalowania trzech mieszkań. No i

wystarczyło, ale pana się już nie

załapało nie, ale ja za to płacę i i

teraz chodzi o to żeby wiedzieć przede wszystkim

na ile pilny jest temat udanych klientów żeby można było tym

zarządzić, tak? Też, te cele handlowe. One

może nie cele handlowe, ale wytyczne do tego jak, w jaki sposób

zajmować się klientem powinny

zawierać. Jako wytyczne rozumiem nie

spisaną notatkę i schowaną gdzieś w evernocie u prezesa. Tylko chodzi o to żeby

rzeczywiście cały czas to kontrolować,

sprawdzać,

przypominać, motywować ludzi do tego żeby

oni o tych elementach pamiętali, tak? Żeby dobierali sobie pracę i

żeby nauczyć ich. Najważniejsza rzecz to jest nauczyć

ich samodzielnego myślenia i analizy

własnej pracy w ogóle jeżeli mówimy o o

celach handlowych moim zdaniem, tak czyli w kontekście na przykład porównywania

swoich wyników obecnie i planów firmy do wyników historycznych. Czyli jeżeli

nauczymy ludzi myśleć i i planować sobie, że na przykład w lipcu będziemy mieli

sezon ogórkowy, to wtedy zależnie od tego jaka jest kultura organizacyjna i jak,

jak wygląda zespół, jak wyglądają

cele firmy osoba zarządzająca działem

podejmuje decyzje też w oparciu o dane zespołu i też dane takie nieformalne. Czy

ludzie wolą sobie wtedy wziąć urlop, bo

nic się nie dzieje, czy mają wykonać dwa

razy więcej albo czasami nawet cztery

razy więcej zadań żeby osiągnąć dany

efekt i bardzo często jest tak, że ludzie

wykonują te cztery razy więcej działań,

bo zależy im na premii miesięcznej i to

też jest bardzo krzywdzące często jeżeli mamy po prostu na przykład nie wiem

długi cykl takiej decyzji klienta, bo on

trwa na przykład dwa, trzy miesiące albo

nawet nie wiem czasami dwa, trzy lata, ale załóżmy że trzech miesiące i trafiamy w

taki okres wiemy, że nie zostanie

zrobiony plan. No to jeżeli ludzie mają

premiowy na te dwa miesiące na każdy

miesiąc osobno no to czy ty byś miał

motywację do tego żeby wykonać

jakiekolwiek działania czy raczej byś

unikał zadań? No raczej ty byś, no raczej ty byś nie unikał zadań,

ale głębszym przemyśleniu może warto było zastanowić nad uniknięciem, ale pytam cię

pytałem cię o tą zasadę Pareto dlatego, że

że musimy też patrzeć na to jakie jest otoczenie

rynkowe, jakimi ryzykami jest ono

otoczone no nie? Mówisz o tym, że są branże z

sezonami ogórkowym, jasne to i nie mówimy tylko o sadownictwie, tylko o tych

wszystkich innych kiedy są martwe

miesiące i się nic nie dzieje, ale jak

dobrze sobie po selekcjonować i poustawiać procesy firmie, cele sprzedażowe żeby

uodpornić się trochę na ten rynek,

żeby nie bać się tego, że okej. Skoro 20%

robi mi 80 to gdzie ja chwycę te 20 %? To jest temat przewidziany na 30 godzin

przedmiotu, który uruchomiliśmy na

studiach podyplomowych na AGH 4 lata temu,

ale w dużym skrócie skracają 30 godzin do dwóch zdań Najpierw trzeba się w

ogóle zastanie mamy dane rynkowe,  czy mamy jakiekolwiek

dane rynkowe. Czy my czerpiemy informacje z tego, co nam mówią

handlowcy, którzy mówią nam te rzeczy, które mówią im klienci albo, którzy mówią

nam te rzeczy, które mówią nam konkurenci właście handlowcy konkurentów i stąd

czerpiemy dane o rynku, tak no bo zdarzyło mi się zdarzyła mi

się taka sytuacja, że w mówią no jest

taki rynek jest taki rynek, bo brakło

tam piany, nie ma dostępności surowca,  wszyscy

mają problemy z dostępności i tak dalej

to to był akurat taki rynek nazwijmy to

meblarski i wszyscy mówili, że że jest

padaka, że jest że jest tragedia tak, a

okazało się później jak pojechaliśmy w

teren na przykład plakaty z promocjami,

które z działem marketingu staraliśmy

przez 4 bite godziny, tak i  zatwierdzany

projekt był przez przez wszystkich.

One nie zostały wywieszone

i dostawaliśmy taką informację, a no przyszło coś takiego ta

paczka przyszła tak tak tak, to weźcie

sobie wywieźcie nie i teraz czemu się nie

sprzedaje? No bo jest taki rynek. Tak?

pojedziesz na pierwszych 20 sklepów i

okazuje się, że marketingowe rzeczy nie nie są ustawione, więc teraz trzeba

trzeba to wyważyć, tak. Czyli informacje od bezpośrednio osób, które

sprzedają i informacje rynkowe tak.

Czyli raporty, analiza konkurentów,

trzymanie ręki na pulsie, wywiadownie. To są wszystko dane, które

powinniśmy analizować

właśnie wspólnie, tak razem. Tak żeby

wiedzieć czy rynek jest rosnący, czy

Rynek jest malejący Jakie są nastroje

kupujących tak? W zależności od tego segmentu.

Mogą dojść do tego takie czynniki

nieprzewidziane. Tak zwane teraz modne

określenie czarne łabędzie, tak? Czyli

konflikt zbrojny na Ukrainie albo albo

albo pandemia tak  i nagle okazuje się, że niezależnie od tego jaki mielibyśmy plan

i cel to mogą nam zamknąć lokal

gastronomiczny jeżeli bardzo szybko nie

zrobimy piwota na jedzenie na dowóz albo nie otworzymy ogródka i nie będziemy serwować

tylko w ogródku no to nas zamkną, tak.

I mamy koszty na poziomie 100000 zł

miesięcznie, a przychody mamy 0 zł przez

2 lata nie i mało kto jest w stanie

przetrwać takie rzeczy. Pracowałem z

jednym z klientów i tam sprowadzaliśmy

materiały akurat z Białorusi tak i

weszło embargo na

ten rodzaj surowca akurat nie i klient musiał bardzo szybko sobie

kilkaset produktów przeprojektować.

Bardzo często jest tak, że no nie jesteś

w stanie zastąpić jednego surowca drugim. No, ale na takie czarne

łabędzie praktycznie nie da się

przygotować. Czy się da? Ja na to źle

patrzę? Bo wydaje mi się, że któż mógł

przewidzieć to, że będzie pandemia i że

rozbije nam łańcuchy dostaw albo kto

mógł przewidzieć z całą pewnością, że konflikt na Ukrainie

naprawdę wybuchnie, a że to nie jest

kolejne straszenie. Znaczy wiem, że tam od

pewnego momentu to było widać, że ta

wojna będzie, ale to nie jest perspektywa

taka. To nie jest długi okres. No nie. To

naprawdę się relatywnie szybko

działo. No i wydaje mi się, że z tymi

czarnymi łabędziami ciężko sobie radzić,

ale ze wszystkimi innymi okolicznościami na przykład nie wiem gorszy sezon możemy

próbować jakoś działać. Możemy próbować sobie jakoś radzić.

Planując, analizując, patrząc na dynamikę

naszej sprzedaży?  No tak.

Tak, tak. Czy nie tak powinienem zadać

to pytanie, tak? Bo chciałem tutaj przejść

do do tego momentu, na który ty  byś zwracał uwagę wcześniej. To znaczy, że tak

naprawdę nic nie zastąpi samodzielnego

myślenia i analizy własnej pracy.

Zwłaszcza w kontekście porównywania

aktualnych wyników do wyników

historycznych do wyników konkurentów żeby zobaczyć tak realnie w jakim miejscu

teraz my i nasz biznes jesteśmy. Tak z

poziomu takiego, z poziomu zarządzania

sprzedażą dobrze jest to analizować, tak jak tak jak mówisz. Z poziomu pracy z

poszczególnymi osobami

raczej polecałbym

analizowanie wyniku danej osoby w

kontekście tych rzeczy, na które ma wpływ, czyli

ciężko jest bardzo często w firmach B2B

porównać to czy jeden handlowiec

jest bardziej efektywny niż drugi

handlowiec. Zwłaszcza jeżeli na przykład jeden handlowiec odpowiada za dwa razy

bardziej, za dwa razy większy i bardziej

rozproszony obszar, tak. Załóżmy, że jeden

handlowiec ma klientów, którzy gdzie musi do każdego dojechać 50 albo 150 km tak.  A

ktoś inny ma ich w obrębie, nie wiem w obrębie 50 km

kontrahentów, tak. Jeżeli są

konieczne wizyty, tak? Jeżeli nie są

konieczne wizyty. No to tutaj, na ile

klienci

są za pan brat z technologią, której

używamy nie więc raczej bym porównywał

wynik jednego jednej

osoby do wyniku tej samej osoby z

przeszłości

niż jakieś porównywanie na przykład

naszych handlowców do do innych

handlowców. Jeśli chodzi o ogólne wyniki

sprzedaży no to to to jak najbardziej,

tak tylko teraz musimy porównywać

gruszki do do gruszek a jabłka do jabłek, a nie gruszki do stołków, bo możemy

bardzo często, nie wiem, zasugerować się, ile dana firma, nie wiem, sprzedaje jakieś

produktów, artykułów bądź usług, a a sami nie mamy nawet możliwości produkcyjnych

żeby temu tem dorównać. Jeżeli ustawimy zbyt duży plan i zbyt duże

cele w stosunku do tego co osiągali

wcześniej no

to może być troszeczkę tak jak z budową domu w sytuacji kiedy rosną

nam bardzo

srogo raty kredytowe, tak, czyli robimy

fundamenty na 200 m2, tak. Zrobiliśmy fundamenty i okazuje się, że materiały

budowlane podrożały trzy razy także jesteśmy stanie wybudować

tylko ścian, ale już nie zrobimy

stropu i teraz to to bardzo bardzo tak

dobitnie obrazuje

ryzyko związane z pomyłką w

ustalaniu celów handlowych, bo jeżeli

ustalimy te cele handlowe i powiążemy je z premiami i wypłatami to ludzie też

nie są idiotami i w sytuacji kiedy widzą, że  nie w stanie dowieźć nawet tego stanu

zamkniętego no to to wpływa bardzo mocno na ich motywację więc ten aspekt

dobierania celów też pozwala nam bardzo mocno sterować

działaniami ludzi i znam przypadki też osób, które były bardzo

mocno zaangażowane w proces sprzedaży i

i chciały domknąć cele

i i miały problemy na tyle poważne, że

później skończyło się to na jakiejś

jakieś pomocy psychiatrycznej tak na

Babińskiego w Krakowie.

Też jeden z Handlowców nam mówił,

że był właśnie na takiej konsultacji i

lekarz prowadzący na oddziale wtedy tam

jak go znajom przywieźli powiedział mu

że wie pan co proszę się nie przejmować. Tutaj u nas

połowa handlowców, nie?

Okej, więc, bo jeżeli ktoś ma kredyt,

ma jakieś obciążenia, to to to wszystko

rośnie, tak. Chcemy zrobić cyfrę. Ta cyfra

cały czas nam ucieka, tak, bo bo firma podnosi

plus 15 proc, plus 15, plus 15 proc to w

pewnym momencie może nas odciąć

fizycznie tak, bo nie da się zwiększać w

nieskończoność swojej własnej wydajności,

swojej własnej wydajności, tak. Trzeba się przyjrzeć

na jakich działaniach jest to wszystko zbudowane, tak

czyli ile nowych klientów do nas dociera, na ile to są lepsi klienci.

Też bardzo istotna rzecz to

warto podkreślić

to żeby wszystkie grupy

interesów

wiedziały. Zarówno nie wiem właściciele, prezesi osoby zarządzające jak i też

handlowcy kogo obecnie obsługujemy. Najlepiej by było żeby wiedzieć

kogo obsługujemy i ile to kosztuje.

Przynajmniej osoby zarządzające żeby też

nie obsługiwać tych osób, których nam się nie opłaca obsługiwać, tak, bo bo osoba,

która sprzedaje dostaje wytyczne robimy jak najwięcej

tak, robimy takich takich takich. Nie

dostaje informacji np. kogo nie

powinniśmy obsługiwać,

bo nie

wiem przykład z życia: trafia znajomy

prezesa do firmy jako klient i i i

wszyscy biegają wokół niego trzy razy

dłużej, nie a nikt tego nie mierzy i

okazuje się, że te w domyśle najprostsze tematy, które wymagają najmniej zachodu

są najbardziej kosztownymi, bo

właściciel uważa, że pozyskał temat

przy okazji nie wiem kolacyjki

biznesowej, tak

i wszystko już jest załatwione, tak a

potem firma się musi narobić, tak, a firma

się musi narobić na zasadzie takiej,

że jest są

bardzo brutalne negocjacje cenowe np. które później nie są

raportowane, do góry, no, bo przecież jak można zaraportować do znajomego prezesa,

z którym oni się znają 10, 15, 20 lat, że

właściwie to mamy minimalną

marżę tak, no bo przecież relacja. Dobrze jeśli jest ta marża jeszcze. Czasami jest

tak że może może nawet nie być tej tej

marży i obsługuje się tylko dlatego żeby

żeby zachować tą relację tak bo bo nie

ma w ogóle w firmie definicji, czym jest

zdrowa i i budująca relacja. Tak samo jak w sytuacji, nie wiem, windykacyjnej tak no

no jeżeli bardzo często jest tak że no

handlujemy z kimś, ktoś nie płaci, no, ale

no nie płaci, nie płaci, nie płaci, no ale

to jest znajomy prezesa. No i okazuje się,

że nikt o tym nie wie potem są

długi i jest nieprzyjemna sytuacja, bo to

trzeba, bo prezes mówi no, ale ja go

poznałem na targach, więc jest taki mój

znajomy to nie jest żaden mój znajomy i okazuje się, że nagle mamy tam ćwierć

bani w plecy nie i i nawet tego nie

widzieliśmy tak, bo bo bo nie wiemy kiedy..

No, bo ta relacja ona powinna być

dwustronna, nie. To, to nie może być

syndrom sztokholmski. Także

mamy ze swoim

oprawcą po prostu jakąś więź,

gdzie my to czujemy jednostronnie. Tylko

albo działam po partnersku albo

nie. Trzecia rzecz tak, no no to kogo

chcemy obsługiwać? Więcej tak i czemu właśnie ich, czyli czyli takie, takie trzy

elementy tak? Kogo obecnie obsługuje

kogo pozyskujemy, ile to kosztuje, jaki to

daje efekt finansowy. Czy to jest zgodne z planami i strategią naszej firmy. Druga

rzecz, kogo chcemy więcej obsługiwać i czemu właśnie ich i to i to czemu

właśnie ich to to jest to jest genialna

pożywka dla

marketingu, którą możemy wyciągnąć z

obsługi albo ze sprzedaży i bardzo

często to osoby z marketingu nie gadają w ogóle z osobami z obsługi, a mogą mogą

te rzeczy wyciągać z kreacji żeby można było szybciej namierzać potencjalnych

klientów jak do nich docieramy, tak,  ile

optymalnie poświęcić czasu na ich

pozyskanie i trzecia rzecz, kogo chcemy obsługiwać przede wszystkim mniej. Kto

nie jest naszym klientem, gdzie stracimy czas i

pieniądze bez szansy na efekt. Żeby to

nie

było pyrrusowe zwycięstwo. Taka skórka za wyprawkę, tak. Chciałbym na chwilę tu zapauzować,

bo jeszcze mam takie dwa przypadki, o które chcę Cię zapytać, a boję się że nam uciekną jak

pójdziemy dalej w tematy. Te dwa przypadki są takie, a propos ustalania celów

handlowych. Pierwszy jest z perspektywy może pracownika a drugi z perspektywy

może szefa firmy, która jest w jakimś

jakieś grupie kapitałowej albo po prostu, która ma

właścicieli wymagających różnych rzeczy. Z perspektywy pracownika jest tak: jeśli

widzę, że jestem handlowcem albo po

prostu pracuję w marketingu i za każdym

razem, kiedy pobijemy jakiś na przykład

nie wiem mieliśmy rekordowy rok świetny

nie, to z rekordowego roku staje się

rokiem standardowym, od którego zaczynamy

wymagać, że to jest minimalny cel na

kolejny rok, no nie? Czyli co ja im się

bardziej postaram tym te cele rosną. Jak uciec przed tą pułapką, no bo to

rzeczywiście jest pułapka, bo nie można tych celi tak w górę cały czas stawiać a

dwa, co jeśli jest ta sama sytuacja, ale

kiedy nasz właściciel od nas tego wymaga.

To znaczy w pocie czoła po prostu był

ciężki rok, ale my w pocie czoła dopięliśmy

swego i zrobiliśmy wynik lepszy niż rok

temu. Myślimy sobie: okej super, no to jest

nam bezpiecznie i dobrze. Właściel przyszedł,  poklepał nas po ramieniu. Świetnie to za rok

jeszcze 15 proc więcej: czas start. No i

to jest druga pułapka i raz że się po

prostu psychicznie chyba człowiekowi nie chce, dwa że fizycznie przestajemy dawać

radę. Jak ty na to patrzysz

trzeba? Trzeba to dobrze

ubrać w słowa i i przekazać

ludziom z czego to wynika tak, bo bo może

być tak właśnie, jak ty mówisz to

odbierane przez ludzi, a bardzo często

jest to odwrotnie, tak. Czyli firma

na przykład poczyniła dodatkowe

inwestycje, firma

zwiększyła jakieś capacity, zwiększyła

moce przerobowe, tak. Dotrudniła

dodatkowych

specjalistów, zmieniła siedzibę żeby się ludziom lepiej pracowało. No ale w takich

momentach to jest w miarę naturalne

jeśli poczyniliśmy inwestycje i one

poprowadziły do rozwoju i zrobiliśmy

lepszy wynik, no to naturalnie chyba

można oczekiwać, że ten wynik po prostu będzie rósł, ta inwestycja się będzie

zwracać. A myślę takiej. No tak tylko

ludzie tego tak nie czują, bo bo czują to

tak jak tak jak ty mówisz w większości

przypadków, tak. Czyli no nam dokładają

nie, no to my musimy na to wszystko

zarobić,  a nas przecież nikt nie

pytał czy my chcemy i teraz jeżeli

no no jest mnóstwo sposobów. Jak

przeprowadzić taką zmianę, no bo, no bo to

jest duża zmiana tak. Jak to komunikować ludziom to

jest to jest druga kwestia. Bardzo

często jest taki case, że no to teraz

wszystko będzie w jednym miejscu.

Budujemy nowy zakład produkcyjny i teraz

będzie wszystko bardziej efektywne

i to jest złudne, bo wszystkie procesy,

które były wcześniej ułożone trzeba

trzeba. Może nie od nowa,

ale wygładzić tak. Zakłada się, że teraz wszystko będzie

się działo szybciej i sprawniej, a przez

pierwsze na przykład pół roku wszystko

się dzieje wolniej i gorzej tak, bo

przykład niestandardowego myślenia rzeczy, którą się obserwuje jak robimy na

przykład audyty diagnozy bezpośrednio na pierwszej linii, że tak powiem frontu. No

to to jest na przykład, dowiadujemy się,

że wcześniej była palarnia, gdzie handel

rozmawiał z produkcją i oni na fajce

załatwiali wszystkie tematy na zasadzie,

a do tego klienta już pojechało, a nie i

tak dalej, tak i to był system

komunikacji i ten system na przykład

został wyłączony, bo teraz każdy ma.

Są po dwóch stronach nowego budynku i każdy ma swoją palarnię, bo są

dwie

albo mają inaczej dobrane przerwy, tak,

gdzie nie widzą się żeby, żeby, żeby na

kawce handel mógł złapać produkcję tak i

to się nie dzieje przez system

teleinformatyczny. Tylko dzieje się, w

ogóle się przestaje zadziewa na przykład nie i i ..To są takie nieoczywiste zmiany, więc

też istotne jest to, że firma

powinna rosnąć, tak? Zdrowe tempo wzrostu

zależy też od wielkości firmy i od tego,

co może, ale ale jeżeli sobie ustalimy na

przykład, że w zeszłym w zeszłym roku

robiliśmy

półtorej miliona przychodu. To taki

przykład z ostatnich kilku miesięcy

Firma sobie założyła,

że firma sobie założyła, że

robi 3 milion 800

przychodu. Brakuje do osiągnięcia progu rentowności tam chyba było 300 czy 400 tysięcy, tak?

I do czego im brakuje? Do progu rentowności?

Do osiągnięcia progu rentowności,

biorąc pod uwagę nakłady inwestycyjne,

tak? I to było jakoś w połowie roku,

więc spoko, a potem jak się rzuciło

okiem w papiery i

firma konsultingowa zobaczyła papiery no to okazało się że przychodu

było pół miliona i teraz jak można się

aż tak pomylić? No można i takie

rzeczy się dzieją w sytuacji, kiedy na

przykład przechodzimy z działalności

jednoosobowej na spółkę. To jest bardzo częste w sytuacji, kiedy robili robimy

spółkę, a nie mamy kontrolingu w spółce,

tak. Nie mamy przypisanych kosztów

osobnych, bo bo nie wiem samochody członków rodziny i wydatki na

wakacje są w spółkach na przykład nie

poukrywane, bo na

przykład czasem jest w firmie tak, że

połowa pensji jest wypłacana tak

o. Teraz to się zmienia, bo wszystko

jest rejestrowane, ale ale jeszcze 4 – 5 lat temu

no to to w firmach produkcyjnych, na południu Polski to

był, nie chcę powiedzieć bardzo częsta

sytuacja tak, bo bo

bo nie wiem. Oficjalnie rzecz ujmując. Nie wiem, nie mam takich danych, ale tak

słyszałem, że że bardzo duży był z tym problem.

Nie wiem czy odpowiedziem na twoje pytanie.

A jakie było pytanie? Pytałem o to jak uniknąć tej pułapki, w której ktoś nie chce pracować

wydajniej, bo boi się że jego wysiłek

zostanie przekuty w standard.  Czyli wiesz postarałem się

no to teraz, to co się postarałeś to musisz zrobić. No to to wszystko zależy

od systemu tak, czyli

jeżeli ty masz dbać o obecnych klientów

i masz od tego

płacone i i już się nie wyrabiasz tak no

to dobry menedżer powinien zobaczyć, że się rzeczywiście nie wyrabiasz i

powinien do

twojego do twojej osoby dołożyć jeszcze

osobę która na przykład się uczy, która

przejmie część tych

tematów wcześniejszych, a ty nie stracisz na tym,

bo inaczej nie jesteś w stanie robić

8 10 12 14 i potem 16 godzin, tak? To

trzeba też zauważyć i  rozmawiać na bieżąco z ludźmi, jak wygląda

wygląda ich podejście do robienia

tych planów, bo może też być coś innego

tak? Może trzeba usiąść z taką osobą?

Jeżeli tak wygląda sytuacja i to jest

rola menagera, żeby usiąść i

przeanalizować, których klientów

odpuścić, bo nie ma odpowiednich

wytycznych właśnie do tego, co

powiedziałem wcześniej, czyli jakich

klientów odpuszczać może jest tak że

masz 150 klientów z czego 50 masz takich,

do których masz daleko, ale fajnie się z

nimi gada i jeździsz do nich. Dlatego że

fajnie się z nimi gada a okazuje się że

oni nie generują takich przychodów, na

które byś, których byś oczekiwał i

których oczekuje firma, tak. No bo

jeżeli charakter tego, co sprzedajesz

jest taki,

że powinieneś sprzedać więcej i twoi

klienci mogą zamawiać coraz więcej, bo

też rosną, to tego rodzaju plany są jak

najbardziej okej. To to wszystko zależy

też od branży, od

sytuacji ekonomicznej i od

indywidualnego też podejścia osób, bo bo są takie osoby

mają poczucie że robią dobrą robotę i

chcą mieć spokój, a są takie osoby, które

będą w stanie, które nie są w

stanie ruszyć się z działaniami

jeśli nie mają odpowiednio wysokiej

motywacji prowizyjnej tak i od tego jak

układasz sobie firmę, też zależy to

jakich ludzi chcesz mieć w

zespole. Możesz mieć bardzo różnorodny  zespół i teraz pytanie jak zespół

różnorodny może być różnorodnie

wynagradzany tak żeby nikt nie czuł

się oszukany albo źle. No no no bardzo

ciężko jest to zrobić na jednej linii

produktowej w jednym zespole żeby

pożenić te rzeczy są przypadki gdzie

to się to się udawało, ale to jest

praca kilku konsultantów jednego od HR

jednego psychologa i osoby od sprzedaży. Ja pełniłem wtedy taką funkcję, ale też

dodatkowo ktoś od zarządzania i od

liderstwa maczał w tym palce, więc to są bardzo

złożone tematy żeby w ogóle coś takiego ułożyć i żeby i żeby to działało i żeby

to działało globalnie w całej Polsce. Tak, bo te pułapki o które cię pytałem one są

związane ze zbyt ambitnym ustalaniem

celów. To znaczy przyjmowaniem

wypracowanego rekordowego celu jako nowy standard i śrubowanie go dalej, a

zastanawiam się czy można albo inaczej. Na pewno można, ale

jakimi zagrożeniami, z jakimi

zagrożeniami wiąże się ustawianie celów

zbyt mało ambitnych, zbyt niskich. No

takich, że będziesz płacił ludziom, a oni

nie będą robić. Jeden klient wystarczy i mają

normę trzymiesięczną zrobioną tak?

Bardziej chodzi o to, że pozyska pozyska..

Pozyskają, nie wiem, powiedzmy

kilkudziesięciu klientów tak i założyłeś

sobie, że będą do nich jeździć, że będą

się z nimi kontaktować, że będą budować

relacje, ale nie ująłeś tego w ich umowie w profilu stanowiskowym. I nie

komunikujesz tego i oni o tym nie wiedzą i pozyskują klienta i ten klient sobie

trwa tak pół roku, rok. A potem

rezygnuje albo nie rezygnuje.

Więc to wszystko zależy od tego, co i

jak to jest zrobione w rynku, tak,

bo jeżeli nie wiem.

Przykład sprzedajesz usługi jakieś

prawne albo księgowe tak, bo jesteś. Może

usługi prawne, to nie jest dobry

przykład, bo oficjalnie nie można tego

sprzedawać. Natomiast jeśli chodzi o nie wiem jakieś usługi takie, takie księgowe

nie, no to szansa, że że ktoś skorzysta z księgowości. Przekonamy go do księgowości

na przykład po trzech czterech

miesiącach nam odpadnie jest dużo niższa

niż w sytuacji kiedy nie korzystasz z

jakiegoś oprogramowania do robienia

notatek albo albo nie wiem, tak? Jeżeli

wybierasz jakąś platformę albo albo

system komunikacji typu nie albo Google albo teamowy albo jakiś CRM

to też raczej jest

to dłuższy kontrakt.  Teraz zmiana wiąże się z

kolejnymi kosztami, które musimy ponieść czy pieniądze tak i i to wszystko zależy

na czym też ludziom zależy, tak?

Bo generalnie lepiej jest płacić więcej

za pozyskanie klienta w takiej, w takiej

sytuacji. Chociaż oczywiście są też od

tego wyjątki i to

znaczne. Zależnie od tego. No nie

chciałbym teraz wchodzić w szczegóły, ale są wyjątki też, a  czasami jest tak, że

lepiej jest mieć procent od

od obrotu danego klienta i płacić też ludziom regularnie

stale, premie czy czy prowizje od tych

klientów w sytuacji kiedy oni mogą sobie

zmienić ofertę na naszą, na na kogoś innego. Tak? Więc to

wszystko też zależy od

tego cyklu życia klienta. Pytałem dlatego,

że ja osobiście znam przypadek osoby,

której te dwie sytuacje się łączą. To

znaczy i zbyt ambitny i zbyt mało

ambitny cel. Można by tak powiedzieć bo

pracowała w firmie, w której jako

handlowiec sprzedała usługę tej firmy

innej gigantycznej firmie. Udało się

przekonać i to sprawiło, że ta

gigantyczna firma zapewniła jej

realizację celu na jakieś 11 i pół

miesiąca mniej więcej rocznego.

Prawie prawie cały rok. No i

teraz. No i teraz tak. I ta osoba z jednej strony. Pytanie czy powiedzieć o tym

kierownikowi, nie? No tak, zaraportowała to normalnie

No tak. Tylko, że ten system rozliczenia był taki, że ona z jednej strony bała się dalej normalnie prowadzić działalność, bo przecież ten jeden taki gigantyczny klient zaburza

jej statystyki i może się okazać, że

jakby teraz pozbierała normalnych to w

przyszłym roku będzie musiała zrobić 150 % tej normy, a z drugiej strony

jak nie musiała nic zrobić w

zasadzie do końca roku, to ona miała

prawie, że rok wakacji. Pojawiała się w

pracy raz jakiś czas, gdzieś sobie pojechała no, ale tak

naprawdę powiedziała: no słuchaj.. Ci klienci jakby premia czy tam

cele rozliczają mi się rocznie. On mi się

w przyszłym roku już nie będzie liczył

no to ja w tym roku porobię sobie

wakacje. Tak no i tutaj właśnie

pracując z naprawdę fajnymi ludźmi mam taki osobisty wniosek, że dobry menedżer

umie planować i używać tych celów jako jako narzędzia i jako jakichś

wytycznych tak? Jako dane do zarządzania, a nie jakieś metryczki zero jedynkowe. Na

zasadzie:  O , widzę z Excela że zrobiła x no to w przyszłym roku x plus 15,  tak, i i

to trzeba… Formuła na to jest nie?

Przeciągnij w dół i przeciągnij w dół no

nie. Nie da się tak robić, bo można

kogoś naprawdę zniszczyć, zaorać albo

albo przegapić jakiś talent, tak, więc

tutaj trzeba też szukać takich

przesłanek do tego, do tego jaki

cel robić w postawie danej osoby. Właśnie

w ilości wykonywanych działań, w jakości wykonywanych działań i analizując to też

od strony takich, my to nazywamy

potocznie złotych strzałów, tak. Takie

złote strzały się trafiają, ale one nie mogą być

traktowane jako rutyna, bo potem

działa to demotywująco. Jest też przykład

z drugiej strony. Pracowałem kiedyś z

dyrektorem handlowym jednej z firm, która

dostarczała do, tematy do do budowlanki i tam jeździliśmy z tymi handlowcami, z

każdym z handlowców spędziłem

przynajmniej pół dnia i pogadaliśmy

sobie, bo mieliśmy.

Dyrektor handlowy miał problem z tym

żeby właśnie zmienić plan prowizyjny, nie,

bo były tam pewne anomalie, nie wiedział z czego to wynika i tak jak odkryliśmy

wynikało to z tego, że.. Wyobraź sobie, że  masz zrobić, nie wiem jakąś cyfrę. Powiedzmy nie 100 000

i w sytuacji, kiedy zrobisz 98 tysięcy nie masz płaconej

premii, bo masz od wykonania planu 100% dopiero płacone. I teraz handlowcy sami

jak pozbieraliśmy informacje

zasugerowali, że oni jak mają do  60% zrobione,

to im się jeszcze nie chce, a jak wiedzą że nie dociągną, bo mają 80

to już im się nie chce. Okej, w efekcie czego przez dwa tygodnie w miesiącu jest ten

element taki, że albo jeszcze im się nie

chce albo już. Okej i  zostają im tam 2 i

pół tygodnia. Czyli w zasadzie byli

pogodzeni z tym, że oni tej premii tak

nie ujrzą. Tak,  czyli takie typowe, takie

martyrologiczne podejście polskie na

zasadzie no, no teraz to już mnie biczujcie. Ale z  drugiej strony… I teraz, i  teraz, co zrobiliśmy?

Pojawiło ci się biczowanko. I teraz tak Co zasugerowaliśmy? Żeby w sytuacji, kiedy oni

zrobią 90 planu mieli gwarancję, że mają zapłacone 90 premii. Nie 100% tylko 90 %

premii, a w sytuacji kiedy to jest między

60 a 80 no to analizuje to dyrektor

handlowy i to robi uznaniowo w

zależności od tego, ile działań i jak

często działania były wykonywane

i i żeby miał jeszcze dodatkowo ten

bufor od zarządu, dyrektor handlowy żeby można było

wypłacić tak, bo są też różne takie nieoczekiwane sytuacje typu..

Akurat wtedy pracowaliśmy, to wchodziło to prawo, że że się gościowi zabiera, nie

wiem prawo jazdy nie. I oni teraz na

przykład, jeżdżąc po budowach

jeden z najlepszych, jeżeli nie najlepszy

handlowiec zagapił się zjeżdżając z

wiaduktu, a z wiaduktu powinno się

zjeżdżać 50/h, a nie 90/h

i akurat stał patrol. Bach i

prawo jazdy na trzy miesiące nie i teraz

jak będzie wyglądała jego premia, biorąc

pod uwagę że do tej pory odwiedzał tylko

klientów? No zaorane i pytanie czy robisz dalej czy już mówisz sobie a

nie no to teraz to już wszystko chu…,  nie? Więc no to są takie też sytuacje,

które trzeba analizować z poziomu bycia ludziem, tak człowiekiem a nie z poziomu

cyfry i Excela. Jeżeli ta cyfra i Excel

współgra z tym,

że czujemy ten zespół no to możemy robić dowolne cele.

Bo wtedy ustalamy to na zasadzie

nie? Zróbcie tyle i tyle, bo bo jak nie to

nie dostaniecie tylko słuchajcie: jakby

nam się udało przebić dwa razy to mam od

zarządu zielone światło żeby to

najbliższe szkolenie sobie zrobić nie w

Otwocku, tylko możecie sobie wybrać

jakieś ciepłe miejsce nie i bierzecie

żony tydzień się, tydzień się szkolimy,

tydzień robimy team building.

To też wpływa mocno na to. Zależy od zespołu też jaki jest

zespół tak, jaką zespół ma sytuację

rodzinną i jak ta firma jest budowana

i to jest bardzo. To jest temat rzeka.

Kultura organizacyjna, ale to do tego

dojdziemy jeszcze.  Porozmawiam o kulturze organizacyjnej.

Ale teraz podsumujmy krótko. Zbieżmy te informacje na temat

robienia celów handlowych.

Jak je chwycić za rogi żeby się nie wyślizgnęły i nie zrobiły nam krzywdy. Pierwsza rzecz to jest jak to wygląda rynkowo, tak? Czyli

jeżeli cały rynek płaci prowizję, a my

nie no to musimy przemyśleć sobie

ryzyka i  zastanowić się też w kontekście tego, ile na przykład firmy

konkurencyjne płacą na danym stanowisku. Jeżeli tego nie wiemy no to

wynagrodzenia.pl albo jakakolwiek

inna strona, która o tym mówi

wprost. No bo jeżeli nasi ludzie będą

zarabiać 30 proc poniżej rynku, no to ile

byśmy ich nie szkolili to to to nikt też

nie jest idiotą i i nie będzie pracować

za połowę swojej stawki Jeżeli

może łatwo przeskoczyć.

Chyba, że mamy na tyle  ciekawą, fajną kulturę organizacyjną,

która jest taką bezpieczną przystanią na tym rynku, który płaci więcej, ale też

wymaga znacznie więcej tak? Bo, bo są

osoby, które chcą

sobie stabilnie, powoli do przodu tak? I

są takie osoby, które chcą zrobić bardzo

szybko cyfrę. Zarobić bardzo dużo pieniędzy i one też nie zagrzeją w naszej firmie  bardzo długo miejsca, tak? Więc pierwsza

rzecz to jest

kwestia, jakie wyniki osiągają konkurenci?

Jak wygląda rynek czy to

jest? Działam na rynku, który jest

rosnący czy czy na takim, który jest

malejący. Na ile jest narażony na jakieś

czynniki zewnętrzne typu zmiany

legislacyjne, zmiany prawne. Na ile mamy rozbudowany,

na ile, na ile mamy to czucie rynku

zrobione. Na ile czujemy zespół, tak? Na ile znamy ten zespół, wiemy na czym im

zależy, czego oni chcą uniknąć. Jakie są ich możliwości, jakie są ich mocne strony,

jakie są ich słabe strony no i też na

ile jesteśmy w stanie uniknąć

w prognozach tematu związanego z

sezonowością albo, albo z takimi

czynnikami ryzyka jak to, że nie wiem, nie będziemy mieć ludzi do pracy, tak? Na ile jesteśmy

w stanie też znaleźć kogoś na

dane stanowisko jeśli ktoś idzie na

urlop i tak dalej i tak dalej. No bo są

też takie firmy, z którymi miałem

przyjemność pracować, gdzie one mieszczą się w takim miejscu, gdzie bardzo trudno

kogokolwiek jest znaleźć tak

i i często trzeba

było troszeczkę wyrzeźbić

tego człowieka, który miał stać się

dyrektorem handlowym, bo to było tak

daleko od jakichś głównych ośrodków typu

nie wiem Kraków, Warszawa, Wrocław, Poznań, Gdańsk, że nikt

nie przyjechałby tam zarządzać

takim  działem tanio.

Bo to jest bardzo daleko, tak? Taka

relokacja pracownika jest bardzo droga

tak i i

teraz trzeba przeanalizować też te dane

historyczne, które mieliśmy w kontekście

możliwości, nie wiem, produkcyjnych. W

kontekście też jakiś zmian, które są

planowane

i wtedy dopiero możemy się przymierzyć

do ustalania konkretnych, konkretnych

cyfr i ustalać te cyfry troszeczkę tak

jak się robi trening sportowy.

Czyli, co z tego, że ci powiem Bartku, że

zrób mi teraz 100 pompek, bo 100 pompek jest do zrobienia, bo wszyscy robią 100

pompek tak? Wojskowych. Jedna

prawdziwa pompka wojskowa, tak?

Druga prawdziwa pompka wojskowa. Tak, i robisz 100  no to, no

to to to to to wiesz. Mało kto jest w

stanie coś takiego zrobić, tak? A innym

podejściem jest coś takiego, że dobra to zrób

dzisiaj dwie. Ile jesteś w stanie zrobić pompek?

Tak realnie? Z 10, z 10. No to zrób pięć, zrób pięć,

ale zrób pięć codziennie. I tak samo jest na przykład z pozyskiwaniem nowych

klientów albo z dbaniem o relacje z

obecnymi. To zadzwoń dzisiaj do

dwóch. Zadzwoń do dwóch, więcej nie, ale więcej nie rób, nie? I wtedy

nie wprowadzając taką rutynę,

wprowadzając taką. Może rutyna to jest

takie słowo, które może mieć wydźwięk

perioratywny, ale jakbyśmy mogli użyć jakiegoś

innego słowa. Taki zwyczaj, taki zwyczaj, taki.. Taką tradycję. Tradycja,

nowo świecka tradycja, że robimy pięć do obecnych klientów

telefonów, ale codziennie i robimy

prospecting do 10 nowych, ale codziennie.

No to, o ile zmienił wynik, tak? A takie

działanie

trwa 3 godziny w ciągu dnia handlowego nie? I teraz może no zależnie od branży

tak? Bo czasami może trwać cały dzień. Są takie rynki i takie tematy, które

robiliśmy nie, że takie ilości trwały

cały dzień, a czasami może to

trwać pół godziny jeżeli wspieramy się

smsami nie albo jakimiś systemami

automatyzacji kontaktu z klientem i

teraz chodzi o to żeby wynik każdego z

zawodników. Znać możliwości każdego zawodnika, znać motywację każdego z

zawodnika i pod to dobierać

też cele handlowe i też chodzi o to żeby

cele handlowe były takim mierzeniem

efektów, a nie zero jedynkowym

egzekwowaniem, bo jak jak nie będzie no to no to coś tam, tak? Żeby też tą ilość

kortyzolu, która która jest

pompowana naszemu zespołowi

ograniczać. Tak, bo zależnie od tego jaki

jak jaki kto ma układ nerwowy, ale

no działanie w długo długoterminowo w stałym napięciu i stresie nie jest

zdrowe tak i możemy, może nam się wydawać, że ludzi to motywuje, bo oni zrobią

cyfrę, a potem się okaże przynoszą nam wypowiedzenie i mówią nie Ja teraz chcę

założyć ogródek, wyjechać w Bieszczady i koniec Ja już ja już nie chcę

sprzedawać, tak albo albo koper włoski.

Czyli tak naprawdę ważne jest

otoczenie tych celów handlowych, całe to

środowisko jako system, który na nie

wpływa, ale co z samymi celami?

No cele są miernikiem efektywności.

To troszeczkę tak jakbyśmy

ustalali sobie, nie wiem, wychodząc na

randkę: dzisiaj się ożenie, nie? Da się.

To naprawdę kilkaset norm. Ten wieczór, tak dokładnie. I to? Mamy wykonany cel? Plan mamy.

plan mamy tak jesteśmy zadowoleni No no różnie natomiast ważniejsze w mojej opinii o

od Excela jest poczucie takiej właściwej drogii  oraz sprawczości w osiąganiu rezultatów

tak? Czyli żeby ludzie sami wiedzieli, co

robić tak  i żeby byli do tego

przetrenowani, przeszkoleni i skupili się na tym dokąd

zmierzamy jako organizacja i jakie

nawyki powinniśmy mieć już

analizując zespół, tak? W swoim

repertuarze, aby działać też bez stresu i

napięcia tak żeby ułożyć sobie proces,

ustalać cele. Idealnie by było jakby to robić wspólnie

z ludźmi, tak? Pod ich, pod

ich cele, które chcą osiągnąć, pod ich

intencje, pod Ich rezultaty, tak? Skupić

się na działaniu i zaufać procesowi.

Troszeczkę tak jak Adam Małysz, kiedy

jeszcze skakał. Miał bardzo takie

powiedzenie że trzeba oddać

trzy równe skoki i chodzi o to

żeby też. Znaczy o to chodzi, to co bym polecał

i rekomendował ze swojego doświadczenia to jest to

żeby robić 20 nowych otwarć, pięć zadba o

obecnego klienta dziennie

i zobaczyć, co z tego wychodzi i

przeanalizować czy nie pomóc w domykaniu,  czy nie pomóc na jakimś etapie lejka

sprzedaży temu zespołowi,

ale nie na zasadzie wtrącania się i

wiedzenia lepiej. Na zasadzie Bartłomieju nie robisz cyfry tak i przywołuje ciebie

do porządku, tylko raczej na zasadzie:

słuchaj tu i tu i tu moim zdaniem trochę

dużo poświęcać czasu na tych klientów, których mamy w grupie docelowej nie nasi

klienci, czyli nie naszej grupie

docelowej, nie. Może warto by było ich

odpuścić? A w sumie to nie wiedziałem. Mogę powiedzieć klientowi żeby nie

kupował? Bo ludzie mają też takie

przyzwyczajenie

wyciągnięte być może z lat pracy

wcześniej w jakimś telekomie albo call

center, że nie mogą się sami rozłączyć, że walczymy dotąd dopóki klient się nie

rozłączy, a potem klient się rozłącza już

wkurzony tak i to zabija całkowicie

sprawczość zespołu handlowego, bo wtedy widać, że nie ma takiej kultury, że my

jesteśmy partnerem dla naszego klienta. Zwłaszcza w B2B to jest

oczekiwane, że to nie jest tak, że my mamy się uśmiechnąć, grzecznie podać kawę, tak?

Tylko w drugą stronę, przychodzimy do

klienta rozmawiamy o jakimś rozwiązaniu,

które wnosi wartość w jego biznes i też

podchodzimy z

szacunkiem do siebie, nie tylko do

klienta, tak, bo to nie jest wtedy

rodzaj służby tak tylko to jest rodzaj partnerskiej relacji. Jeżeli nie wybudujemy sobie

wewnątrz zespołu, który w ten sposób

podchodzi do sprzedaży to bardzo często

jest taka sytuacja, że klienci, którzy

czasami no jeden na jeden na

powiedzmy 200 czy 300 klientów niech

trafi nam się jakiś psychopata nie. Albo

niech trafi się jakiś ktoś kto gorszy

dzień i jeżeli ludzie nie będą mieli odpowiednio

wybudowanej asertywności i odpowiedniego systemu, który za nimi stoi i możliwości

popełniania błędów no to wtedy firma

pójdzie w koszty,

bo możemy bardzo dużo czasu

stracić na

pracy dla osób, dla klientów,

którzy z założenia w ogóle mają jakiś

problem osobisty, tak, a bardzo często

w sytuacjach kryzysowych, gdzie jest nie wiem wojna, pandemia

ludzie pękają i robią różne

irracjonalne rzeczy,

tak, gdzie, gdzie no czasami jest tak, że zbraknie gotówki albo ktoś się załamie

psychicznie nie I to też trzeba żeby zważyć przy

ustalaniu naszych celów handlowych, tak. Może być 10 nowych sprzedaży do

potencjalnych klientów będących w kręgu zainteresowania, spełniających kryteria

naszej grupy docelowej

codziennie, ale róbmy to codziennie

tak i wybudowanie takich dobrych nawyków

handlowych jest dla mnie ważniejsze niż cele. Cele są narzędziem do

zarządzania, a niekoniecznie narzędziem, które powinno być

jedynym środkiem motywacyjnym zespołu handlowego czy nie

handlowego. Dobrze Maćku, ale tu myślę trzeba postawić kropkę, bo za chwilę

będziemy musieli robić podsumowanie do podsumowania, a do tych tematów, które

poruszyliśmy na pewno jeszcze wrócimy w

naszym cyklu podcastów handlowe Espresso

czyli w podcastach, które bez cukru mówią o tych najważniejszych handlowych

rzeczach. Maciej Koper Bartłomiej Werewka. Dzięki do usłyszenia. Cześć, czołem.

C

[Muzyka]

i