SalesBook - Kluczowe narzędzie dla sprzedaży

Startujemy z nowym formatem ,,Handlowe Espresso”, gdzie bez zbędnego cukru

rozmawiamy sobie o tematach

sprzedażowych. Zapraszam do obejrzenia.

dzisiejszego odcinka, w którym

porozmawiamy sobie o Salesbooku.

Salesbook przede wszystkim jest takim

zbiorem spisanym najlepszych praktyk i

rzeczy, które działają i tych, które nie

działają. Chodzi o to, że w wielu firmach bardzo wymyśla się koło na nowo, czyli pewne

rzeczy, które nie działają, pewne schematy komunikacyjne są powtarzane. Te rzeczy,

które działają nie są wyuszczone w taki sposób, że

mamy sprawdzone elementy np. otwarć handlowych w przypadku, kiedy robimy procpecting

Mamy sprawdzone przepracowania punktów oporu klientów

potocznie nazywane bardzo często to

spłycona nomenklatura, ale one

są zazwyczaj nazywane tak zwanymi

obiekcjami, tak. Używamy szerszego

określenia, czyli punkty oporu klienta,

które też zawierają obiekcje, ale też

zawierają kryteria decyzyjne klientów,

zawierają również wymówki klientów,

zawierają też różnego rodzaju obawy

klientów w tej właśnie klasyfikacji, żeby

nie mówić tylko i wyłącznie, o czymś,

co firmy szkolące ze sprzedaży wymyśliły sobie i

nazwały jako obiekcje i chodzi o to, żeby mieć te wszystkie przepracowane elementy

komunikacji i elementy procesu jakoś

spisane, skodyfikowane, żeby wiedzieć, co

jest po czym, w jaki sposób przechodzić od otwarcia rozmowy do budowania

zaufania, w jaki sposób budować rapport, w jaki sposób budować relacje, w jaki

sposób  przechodzić do kolejnego kroku z klientem

i to jest taki troszeczkę zbiór

najlepszych praktyk z

przykładami też jak coś jest robione,

zebrane w formie albo jakiegoś pliku,

który można sobie łatwo wydrukować albo w formie jakiegoś systemu Wiki, tak? Jest

wiele takich systemów, które

umożliwiają szybszą orientację się w

treści niż forma drukowana albo

dokumentowa.  Tak żeby osoby, które na

przykład wdrażamy do naszej

organizacji wiedziały, jakie są stałe

elementy komunikacji handlowej, jak to

robić, o czym pamiętać, czego nie robić na

co zwracać uwagę, tak.  I chodzi o to,

żeby

ta

kultura poprawy sprzedaży i pracy nad

sprzedażą nie kończyła się tylko i

wyłącznie

spisanych procedurach, tak? Tylko żeby ten Salesbook był żywy i

przepracowywany każdego dnia, czyli

jeżeli ktoś ma nowy przypadek oporu klienta albo ktoś

domknął jakąś transakcję dwa trzy razy szybciej albo ktoś dotarł do nowego źródła

klientów to te wszystkie elementy

powinny być tam skrzętnie zbierane,

analizowane i przepracowane w formie na przykład warsztatów

elementy Salesbooka powinny być również poruszane

podczas różnego rodzaju odpraw

handlowych i tak dalej i tak dalej

Proces stworzenia

takiego Salesbooka może trwać kilka godzin, tak.

Jeżeli spiszemy sobie wszystko, co wiemy. Z właścicielem może trwać miesiące i

lata jeżeli chcemy to zrobić dobrze. To

troszeczkę takie pytanie,  jak szybko

można zrobić strategię sprzedaży?

No można ją rozpisać na serwetce. Główne

punkty i później zacząć ją realizować

jeżeli wie się jak. Natomiast jeśli

chodzi o takie podejście, które

my mamy, to przede wszystkim na

początku robimy diagnozę z

jaką dokumentacją już mamy do czynienia

Wielu klientów, z którymi

pracowaliśmy

uczestniczyło i zespoły uczestniczyły

wcześniej w różnego rodzaju szkoleniach

i warsztatach sprzedażowych, tak. A jak pytaliśmy:

gdzie są materiały, jakieś opracowania, co z tego wdrożyliście

to zazwyczaj szliśmy wspólnie

do szafy, wyciągaliśy flipcharty sprzed półtorej roku

półtorej roku i z flipchartów

spisywaliśmy te mocne strony oferty żeby miał do dostęp marketing do

kampanii tak żeby sprawdzić które

elementy stosują członkowie zespołu handlowego.

Żeby kadra zarządzająca wiedziała, co i jak jest stosowane i

być może mogła podrzucić jeszcze dodatkowo jakieś usprawnienia.

Właściciele zarządzający i dyrektorzy

handlowi też robią spotkania biznesowe,

spotkania handlowe i też używają języka korzyści. Jak schodzi się do poziomu,

to jest zrobione, pokaż mi albo gdzie

masz zestaw ściąg, notatek do codziennej

pracy w sprzedaży, to okazuje się, że

każdy ma swój zeszyt, każdy to robi

trochę inaczej. Każdy trochę inaczej na

przykład zrozumiał jakieś szkolenie,

które było półtorej roku temu i ta

wiedza, która tam jest jeżeli byłaby

stosowana w codziennych rozmowach, a nie jest stosowana w codziennych rozmowach,

bo po pierwsze nikt nie słucha tych

rozmów handlowych i nie trenuje tych

osób na bieżąco, a po drugie też te

elementy, które działają nie są wyciągane

podczas jakiś warsztatów albo wspólnych spotkań i omawiane : ,,Słuchaj, miałem

takiego klienta,

zrobiłem to i to.  Okej, super świetna sprawa. Szkoda, że mnie nie było na tym spotkaniu

Szkoda, że mnie nie było na tej rozmowie A wiesz ,co zalogujmy się do centralki i puśćmy sobie tą rozmowę

Tak większość firm zbiera te dane i nagrywa rozmowy i nagrywa je

tylko dlatego żeby ludzie wiedzieli, że

one są nagrywane. Potem ktoś słucha tych rozmów i robi szkolenie dla wszystkich

ludzi z dobrej rozmowy, którą ktoś

przeprowadził, a słuchając tej

rozmowy odnosimy wrażenie, że

osoba miała palącą potrzebę, była w

dobrym stanie do rozmawiania, czyli miała czas i akurat

był taki moment, że szukali dostawcy w tym zakresie. Tak więc właściwie te

okoliczności były bardziej kluczowe, tak. Były ważniejsze

niż to, co zrobiliśmy, a później to, co się

zrobiło nawet jeżeli nie jest zgodne ze

sztuką i nie jest działające w 80 innych

przypadkach wdraża się jako standard.

To jest taki troszeczkę anty przykład tego.

Zacząć od diagnozy, czyli od

tego jak wygląda stan obecny, stan

faktyczny tak żeby po pierwsze nie mówić ludziom o rzeczach oczywistych, a po

drugie żeby też te elementy, które już działają

wzmacniać i musimy wiedzieć, które są te elementy, które działają. Więc jeśli

chodzi o taką diagnostykę,

którą robimy i którą może sobie zrobić

właści zarządzający swojej firmie to

przede wszystkim przeanalizować swoje

rozmowy, przeanalizować

rozmowy, które są skuteczne i które są

nieskuteczne swojego zespołu, bo tam już są te elementy, które pasuje powielać.

Druga sprawa, mając taki materiał,

analizujemy z jakich metodyk

wynikają te słowa, które mówimy podczas na przykład komunikacji z klientem.

Czyli przykład z zeszłego tygodnia.

Właściciel zarządzający

sprzedający na spotkaniu takim branżowym

mówi: ,,Słuchajcie – my mamy sporo klientów,

którzy na przykład są

dużymi

firmami . Prawie, że no państwowymi,

bo z udziałem Skarbu Państwa, które

startują w przetargach, zamówieniach

publicznych i teraz.

Te elementy zawierają jakby

metody związane ze społecznym dowodem słuszności Roberta

Cialdiniego. Są też takim potwierdzeniem

wiarygodności i kserujemy

te teksty, te cytaty do Salesbooka tak żeby o nich nie

zapomnieć,  bo osoby, które sprzedają  i są skuteczne robią pewne rzeczy nawykowo. Natomiast

świadomość tego, co jest

robione z czego to wynika, że to działa

albo z czego to może wynikać, że to

działa i jak to robić jeszcze lepiej to

jest taki element, który omawiamy sobie

warsztatowo właśnie albo z właścicielami zarządzającymi, albo wspólnie też z

zespołami. Tak żeby, mówiąc w cudzysłowie klepnąć sobie to, w jaki sposób będziemy

się komunikować z klientem żeby wdrożyć te fajne elementy, które działają, wiedzieć z

czego one wynikają, wiedzieć jak je

stosować, kiedy je stosować –  bardzo

istotne,  kiedy ich nie stosować i żeby

ważyć to w kontekście danej sytuacji handlowej.

To, co jest istotne na etapie

diagnozy jeszcze właśnie, to też różne

takie właśnie

nieformalne kanały komunikacji tak? Czyli

w wielu firmach, to naprawdę jeszcze

wielu kosmicznych firmach

jest na porządku dziennym, że połowę

decyzji związanych z realizacją

strategii handlowej domyka się na

papierosie.  Miałem taki przypadek,

że zostały rozdzielone palarnie działu handlowego i produkcji i

nagle okazało się,

że jest jakiś problem

komunikacyjny. Dane nie przepływają, tak. No, bo tą platformę komunikacyjną w

jakiś sposób zabrali, więc jeżeli

ludzie nie mają takiej przestrzeni żeby

na przykład raz przynajmniej w miesiącu

albo najlepiej raz w tygodniu na luźno

usiąść i zrobić takie międzydziałowe

spotkanie dotyczące poprawy jakości

sprzedaży,

no to brakuje takiego, ja to nazywam oleju, który będzie smarował cały ten mechanizm.

I to są takie rzeczy, które warto zadbać i

jeżeli się o to nie zadba, to nie

będziemy wiedzieć, co jest blokerem

zmiany i i będziemy mieć kolejny

dokument, taki jak politykę ISO, gdzie jak pytamy, jakie są standardy sprzedaży, to bardzo często

wie o tym księgowa. Podchodzi do takiej dużej szafy,

wyciąga zakurzony segregator,

mówi : ,,Proszę, Panie Macieju.

Zrobię Panu miejsce, Pan sobie usiądzie, Pan poczyta.

Tak, to też bardzo często

zaczynam od tego żeby poczytać.

Dlatego ten element diagnostyczny zawiera też zapoznanie się z dokumentacją.

Taką pisaną i namierzeniem tych

elementów, które

są zupełnie nieadekwatne do stanu rzeczywistego.

I teraz ulubiona

odpowiedź konsultantów : ,,to zależy” i teraz

od czego i i dlaczego. Jeżeli mamy małą firmę, startup i jesteśmy wspólnikiem i

mamy zatrudnione dwie, trzy osoby, które mają aktywnie pozyskiwać klientów to tak

naprawdę wszyscy tworzą ten Salesbook, czyli najpierw rozmawiamy z kadrą zarządzającą

z właścicielami, jak oni to widzą, jak oni to robią.

Robimy nagrania rozmów, które

przeprowadzają z potencjalnymi klientami,

które przeprowadzają z obecnymi

klientami, które przeprowadzają z

partnerami najlepiej i z tego wyciągamy

taki podstawowy szkielet

żeby można było sobie tą komunikację

handlową pociąć. Do tego Salesbooka

dokładamy jako element strategii

handlowej proces, czyli jak wyglądają

poszczególne etapy sprzedaży, kiedy one się zaczynają, kiedy one się kończą,

kto zajmuje się danym

elementem procesu sprzedaży. Tak

jakbyśmy sobie

wyobrazili długą komodę z szufladkami, gdzie każdy

etap kontaktu z klientem to jest

osobna szuflada, którą zajmuje się

określona osoba i ten klient jak

troszeczkę taki zbiór dokumentów albo

taka piłeczka przeskakuje sobie z jednej

szufladki do drugiej, czyli musimy

wiedzieć, jakie są te elementy procesu

sprzedaży, elementy lejka sprzedaży. Lejek sprzedaży, a proces sprzedaży to jest w

ogóle materiał na osobne kilka podcastów,

kilka wideo. Natomiast to, co jest istotne

to zaangażowanie wszystkich osób, które mają realnie kontakt z klientem, bo

jeżeli 80 % najlepszych

klientów pozyskuje

sobie prezes

na wyjazdach mniej

formalnych typu wyjazd na ryby albo na

spotkaniach izby gospodarczej, albo na

targach, albo poprzez

jakiś network swoich znajomych to

stamtąd powinniśmy wyciągnąć pewne

elementy, jak on rozmawia z tymi osobami,

skąd oni trafiają,  jak wygląda ta komunikacja, jak

wygląda propozycja wartości, którą

komunikuje taka osoba i zastanowić się

jak to można przełożyć na działania osób, które sprzedają bezpośrednio albo robią

prospecting albo też właśnie mając

swój, że tak powiem portfel klientów

uzyskują od nich rekomendacje, referencje

i i też też im sprzedają. Czyli trzeba

zaangażować. Jeżeli mamy osoby, które zajmują się aktywnym pozyskiwaniem klientów:

prospectingiem. Dobrze jest ich do tego zaangażować, dlatego

żeby skrócić ten czas i zwiększyć

skuteczność takich rozmów. Jeżeli mówimy

o osobach które zajmują się stricte

sprzedażą tak Czyli odbierają tak zwane

leady, czyli kontakty do zakwalifikowanych

bądź nie klientów, czyli osób, które mają

potrzebę, chcą kupić. Nie wiemy jeszcze czy mają budżet, ale warto z nimi porozmawiać

to na temat w ogóle

leadów i prospektów i kwalifikacji, to to

można nagrać też dziesiątki wideo, co też chyba

zrobimy. Natomiast jeżeli chcecie też

żeby ten temat pociągnąć to zapraszam do

skomentowania i wrzucenia tam informacji, że taki temat was interesuje i najlepiej

w formie jakiegoś konkretnego problemu

sytuacyjnego w stylu: ,,Miałem taką

sytuację, jak to wyglądało, jaki jest

kontekst

i I co zrobić? Będziemy się starać na

to odpowiadać w komentarzach albo też

najlepiej będzie wyciągać te treści i

sukcesywnie tworzyć podcasty i wideo, bo

to będzie dla nas bardzo istotne żeby

tworzyć treści pod osoby, które tutaj

docierają. W dużych i średnich firmach

zazwyczaj

samo zaangażowanie osób, które sprzedają i osób, które robią

marketing i osób, które robią prospecting już daje niesamowite,

spektakularne efekty, ponieważ tworząc platformę do wymiany wiedzy, a taki Salesbook

jeżeli on jest ogólno dostępny

wewnętrznie i osoby uprawnione i mające

kontakt mają do niego dostęp, to to warto żeby również zorganizować jakieś spotkanie

albo warsztaty, tak żeby omawiać sobie te treści od strony kontekstu, w którym,

w którym je stosujemy. Czyli jeżeli ktoś

pozyskuje klientów telefonicznie.

Mamy dział Contact Center, to takie osoby powinny być zaangażowane w tworzenie i w

aktualizację takiej bazy wiedzy,

bo to nie musi być dokument. Jeżeli

są osoby, które aktywnie sprzedają, mają kontakt z klientem to również jeżeli są

osoby, które mają kontakt z klientem po tym jak już on kupił, czyli zajmują

się

tematem reklamacji albo tematem

utrzymania klienta, to też dobrze żeby te osoby były zaangażowane

w to, aby usprawniać

na przykład komunikację

marketingową, ponieważ może być tak, że te

problemy, które oni mają można rozwiązać prostą zmianą komunikacji marketingowej.

Żeby ci potencjalni klienci,

którzy widzą komunikat o danej treści

byli bardziej podobni do grona

naszych najlepszych klientów. Teraz

dochodzimy do etapu, kto decyduje jacy

klienci są dla nas najlepsi? No te osoby,

które ustalają i wdrażają strategie.

Czyli zazwyczaj

dyrektor operacyjny, dyrektorzy

handlowi oraz często

żona właściciela albo właściciel zarządzający,

ponieważ jeżeli

nie zaangażujemy tych osób, a one realnie

odpowiadają za pewne elementy, procesu, czyli jesteśmy

na tak zwanej operatywce, jesteśmy na

spotkaniu. Tam są handlowcy

właściciel, dyrektor operacyjny. W

kącie siedzi jeszcze jedna osoba – żona

właściciela, która nie ma przypisanej

funkcji, bo bardzo

często w  średnich firmach produkcyjnych tak dalej jest. No to i obserwujemy, że

jak poruszamy jakiś temat, poruszamy

temat kampanii

i tak jest taka cisza i tam część osób

patrzy się na żonę właściciela i ona tak

się patrzy na nich i oni już wiedzą, co

zrobić i jak nie wyłapiemy tego elementu

i nie zaangażujemy jej w proces to może być głównym blockerem zmiany.

I to jest taka rzecz,  którą można zassać jedynie z ciepłego

powietrza w sali

konferencyjnej. Chociaż, jeżeli mamy

dobrej jakości kamery to jesteśmy w

stanie to wyłapać też zdalnie. Tylko to

mamy tyko kilku gości u nas w

organizacji, którzy są coś takiego zrobić.

To jest drogie.

Jeśli chodzi o

korzyści i o określone osoby, które mogą

odnieść korzyść z opracowania i

wdrożenia Salesbooka, ja bym traktował ten

temat troszeczkę

szerzej. W takim kontekście,

że trzeba by sobie zadać pytanie,

kto w tym momencie najbardziej

skorzysta na tym, że sprzedaż będzie

robiona coraz lepiej, w sposób bardziej

przewidywalny, bardziej

ustrukturyzowany, nie cofając się w

rozwoju. I teraz

czy udziałowcy, właściciele będą

zadowoleni z takiego obrotu sytuacji? No

na pewno tak. Czy

dyrektorzy zarządzający, czy dyrektorzy

operacyjni będą bardziej zadowoleni, że

mają materiał do skalowania sprzedaży do

tego,  żeby wiedzieć, co działa, co nie

działa w ich organizacji w sposób taki

książeczki, wideo, audio. Też bardzo często jest tak że jeżeli klient decyduje się na

jakieś zbieranie know-how handlowego w formie Wiki, to tam są również na przykład

nagrania turbo ciekawych rozmów z

klientami, opisane CASY tak żeby one były

łatwo wyszukiwalne żeby można zobaczyć, jak w praktyce to wyglądało w formie 1 do1.

Są też symulacje, jeśli chodzi

o to czy osoby, które sprzedają na tym

skorzystają, na pewno będą miały więcej

pracy na początku i na pewno będą miały

mniej stresu i mniej pracy na końcu, więc właściwie każdy, komu zależy na tym

żeby ta sprzedaż była coraz lepsza

i na tym żeby

mniej myśleć nad tym, co zrobić, a bardziej skupić

się nad pracą nad kunsztem rozmowy handlowej, żeby ta gra handlowa była bardziej

przyjemna no  to takie osoby skorzystają. Czyli jeżeli, a

dodatkowo jest to świetny pretekst do

tego żeby skomunikować ze sobą dział

sprzedaży, marketingu. Bardzo często jest tak, że to są dwa osobne silosy.

Czyli jest dyrektor handlowy i

sprzedawcy, jest szef marketingu albo

szefowa marketingu

i osoby, które robią marketing i potem

jeszcze są jakieś inne firmy, które na

przykład robią SEO, robią reklamę, robią

PR i  nie ma

jednej spójnej

agendy związanej ze strategią, czyli ile,

czego, w jakim czasie chcemy sprzedać żeby marketing mógł to zamarketingować, a PR mógł to

ogarnąć jakoś pod kątem wizerunku.

Więc takimi grupami interesów są wszyscy

pracownicy sprzedaży, wszyscy pracownicy marketingu, wszystkie osoby, które

zarządzają tym oraz też firmy zewnętrzne. Oczywiście

też udostępniamy wtedy zazwyczaj

tylko drobny

wycinek, nie cały know how handlowy.

Teraz z tym zebraniem całego know how handlowego też wiążą się ryzyka w postaci takiej, że

jeżeli system współpracy jest dość słaby i zarządzania i mamy bardzo dużą rotację

w firmie i

zespół nie działa w  odpowiedni sposób to

ten know how dużo wyprowadzić z takiej organizacji. Dlatego też te mocne

elementy związane na przykład, nie wiem,  znajdziemy jakąś niszę, znajdziemy jakąś

grupę docelową, opiszemy sobie ją bardzo dobrze. Tak żeby wszyscy wiedzieli, jak

się komunikować z tą grupą docelową, to istotne jest to, aby na tyle szybko

zaatakować rynek, na tyle szybko

wprowadzić to w życie i skomunikować się

ze wszystkimi przedstawicielami tej

grupy docelowej, żeby konkurencja nas nie

wyprzedziła, więc

też trzeba zarządzać sobie

bezpieczeństwem informacji.

Jeden z naszych klientów,

firma, która robi bardzo

innowacyjne rzeczy w branży

pszczelarskiej komunikowała swoje

wielofunkcyjne urządzenie, które zapewnia pszczelarzom funkcjonalność

ośmiu, co najmniej urządzeń

komunikowała to urządzenie jako stół do

odsklepiania z funkcją na przykład

kremowania miodu albo suszenia miodu i

teraz porównując sobie to do innych

stołów byli trzy razy drożsi niż

konkurenci. Natomiast zmieniając

całkowicie komunikację i to wyszło nam przy tworzeniu Salesbooka. Przy tworzeniu tego

punktu związanego z językiem korzyści. Zmieniliśmy tą komunikację

na taką, w której pokazujemy innowacyjne urządzenie – siedem funkcji w jednym i to

zmieniło całkowicie narracje tych rozmów, które były robione z pszczelarzami, tych rozmów

które są robione z pośrednikami,

dystrybutorami i tak dalej, ponieważ już

jesteśmy w innej szufladce tak, czyli

zamiast

krzesła mamy wyposażenie biurowe w cenie

dwóch krzeseł.

Nie wiem czy ta alegoria będzie

adekwatna, ale taka przyszła mi do głowy,

więc póki co taka jest i będzie najwyżej

nagramy to kiedy bądź żeby zaktualizować.

Natomiast chodzi o to, że komunikacja, którą bardzo często mają właściciele zarządzający

albo szefowie sprzedaży ona w ogóle nie

jest używana w marketingu.

Miałem takie kenta – to jest bardzo dobry przykład. Firma wygrywała rok do roku

diamenty Forbesa i teraz kto o tym wiedział? No

prezes, goście prezesa, bo oni widzieli

statuetkę w biurze i handlowcy wiedzieli,

marketing wiedział. Wdrożyliśmy

coś takiego, aby ta nagroda diament Forbesa

była w stopce wszystkich maili. Nawet

tych, które

wysyłamy z ofertami, żeby była w

komunikacji zdjęciowej na stronie,

żeby komunikować w ogóle otrzymanie tej

nagrody, przygotowanie do gali i tak

dalej. Czyli te punkty styku z

potencjalnym klientem, gdzie on wiedział

o tym, że miał dodatkowy bodziec związany

ze społecznym dowodem słuszności i z

taką regułą

autorytetu profesora Cialdiniego,

to się przełożyło na

na skrócenie czasu podejmowania decyzji

przez tych klientów, którzy mieli problem

z zaufaniem jako jeden z podstawowych

elementów zaufania. Więc te wszystkie

elementy związane właśnie z budowaniem

autorytetu, budowaniem zaufania, jakieś

ciekawe przykłady, bo

mieliśmy też takiego klienta,

który

przy okazji pracy nad Salesbookiem

wyciągnęliśmy te elementy rozmowy ze

stałymi klientami, które

definiowały to, że mamy relacje, jesteśmy

dobrzy, sprawdzeni i tak dalej.

Czyli, ile

państwo montujecie tych tych szamb?

Czyli istotne dla klienta, który na

przykład zajmował

się sprzedażą tych szamb betonowych,

wykonywaniem ich było istotne to

żeby skwalifikować odpowiednio, kto jest klientem, a kto nie jest klientem, bo

zakwalifikowaliśmy, że klientem jest dobrym ktoś, kto montuje te szamba, a nie kupuje te szamba.  I dzwoniliśmy do

wykonawców robót ziemnych i od

razu zadawaliśmy pytanie, ile takich, a

takich tematów państwo robicie? I zauważyliśmy, że

Ilość w ogóle twardych odrzuceń była praktycznie zero.

To nam usprawniło ten proces

związany z górną częścią lejka związaną

z prospectingiem, w taki sposób, że

przyjemniej się dzwoniło. Jak to się

przekładało na robotę? Mogliśmy wykonać

tych połączeń zdecydowanie więcej na

dużo wyższej

energii. Nie było praktycznie frustracji.

Od razu rozmawiali z nami jak z

konkretną firmą, więc to są

takie podstawowe elementy tego żeby to

know how firmowe pozbierać po każdym z

ogniw organizacji i weryfikować, pracować nad tym,

mistrzować.